這兩三年裏，西甲貝爾我自己被求掃碼過，也去掃過碼，基本遇見的都是推廣減肥奶昔。

摘要：丟單刀小將送點皇馬大輪換隊沒有官方活動，沒有自然流量和權重。結語你曾經說讓商家賺錢，客負墊底讓商家成長，客負墊底現在你看看吧，到底讓多少商家成長了?你敢說你真的沒有大企業和小商家之分嗎?哈哈(注意此處有冷笑)......馬先生，聚劃算，我們次度旗艦店一次都沒有上過，我們無數次的提交審核，無數次審核不通過。

可是中國的馬雲隻有一個，西甲貝爾沒有辦法複製你。我的內心激動著，丟單刀小將送點皇馬大輪換隊膨脹著，感覺馬上要帶著團隊發家致富了，爸媽可以跟我過上好日子就再也不會吵架了。而馬先生內部團隊，客負墊底那麽多商家向小二行賄，他們便可以參加大型的官方活動，做聚劃算、淘搶購等，而我們隻能報免費試用、免費試用、免費試用。我很感恩這家工廠幾年來對我的無條件的支持和信任，西甲貝爾以及我臭不要臉的拖欠著貨款而他們從不催我還。如果同行們發現我說了那麽多其實是我不會玩，丟單刀小將送點皇馬大輪換隊跪求人艱不拆。

辭職創業做電商的時候，客負墊底我便再沒拿過超過20000塊的工資，更沒有休息過，當真是：一入電商深似海，從此休息是路人。有時候我過得很恐慌，西甲貝爾錢越燒越多，西甲貝爾信心越來越少，於是換運營人員換產品風格，換來換去一場空，因此一度懷疑過我的運營有問題，甚至外包出去運營過半年，結果越做越差。問題一：丟單刀小將送點皇馬大輪換隊有一個國內做過十多年的基金負責人說，最早他們參加活動亂七八糟的報名單位有一千多個，到現在活著的也就30個。

很難，客負墊底但是做到了就很好，諸如此類的，這是我看的第二個點，就是說如果這點很強的話我們也願意投資。問題三：西甲貝爾新基金怎麽看2017年?有什麽值得投資的?合夥人A：西甲貝爾我們主要看三塊，一個是有網絡效應、規模優勢的平台，可能大部分會是交易平台;還有一個是能夠生產數據、並且利用這個數據來改善用戶體驗的，最後一塊是下一代生態係統的“樞紐”，指的是有潛力成為下一個微軟或蘋果這樣公司的。第一個問題是，丟單刀小將送點皇馬大輪換隊有網絡效應的交易平台到2017年還有沒有?為什麽呢?移動互聯網這個時代已經跑了六年了，丟單刀小將送點皇馬大輪換隊如果說有機會，理論上來說應該被無數人試錯過了，為什麽到2017年還有?合夥人A：都被人試過了這句話其實不準確，或者說隻是顯而易見的、容易做的被人試過，而且其實試過了也不代表已經被試出來了，總的來講還是有機會的。第一是人強，客負墊底而且時機對了，他出來的時間很好;第二個就是背後的資源，毫無疑問，這個也是他多年的人脈積累的。

合夥人D：我相信2B領域還比較早、還有機會，但你覺得2C會有網絡效應的交易平台裏麵還有哪些?在什麽領域會出現?理論上現在看得見的，有網絡效應的交易平台都被小巨頭占的差不多了。文中做了匿名處理，並打亂發言順序，且對內容做了大幅刪節(原討論時長超過三小時)。

如果在這一點上能給到我們足夠的信心，那我們會選擇。合夥人E：就簡單的講就是很難用topdown的方法來去預判這個事情。就我投後麵一類是希望說能看到更高的倍數，我投BAT我可能expectROI可能也就是15%、20%之類的，那我投資後麵這個的話我會expect有更高的ROI，同時可能有一定的risk。合夥人D：第二個問題，你第二個策略是數據driven，數據driven的話理論上來說大公司手中的數據最多，那創業公司的機會在哪裏?合夥人A：在很多垂直行業垂直領域還有機會，這些垂直領域甚至都不比滴滴打車這樣的領域小。

心態上：合夥人F：我做新基金，已經投了很多項目，大概百分之七八十拿到下一輪，不能說特別差，也不能說特別好。方式上：合夥人B：新基金都需要一個清晰的定位，在某個領域投出成績，能夠成就一家新機構。那還有一個就是關於專業性這個，在我看來其實基金這個行業是一個手藝人，或者我叫他腦藝人，他其實是一個用自己的brain賺錢的一個行業，那我們在投這個行業的時候可能會需要判斷他的腦力或者是認知能力。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

而投單個領域的時候，首先你要投標杆，在這個領域的前十名裏起碼要投到三個，你才能夠成為一個品牌的機構，但也隻是一個二線的。也許這個行業並沒有死，但行業在那三五年進入低穀，也會讓一個基金死亡。

然後為了解決社交壓力的問題每一個人不需要開會，而是單獨寫一份郵件發給推項目的一個人。回到這兒我覺得第一個還是要向老基金們致敬，然後從他們大平台上挖人。

合夥人B：就是說第一這是一個小行業，不比二級市場那些人動輒就是幾十個億。但你如果天天這樣幹也會打光了。再比如說Greylock就是每個人寫一個對項目的看法、一個分數，但是這個都不算數。合夥人D：我想跟你聊聊這個。問題五：FOF角度如何看待老基金和新基金某FOF從業者：在我看來FOF有兩個投資邏輯，一類是資源導向，資源導向就包括你們談到的老基金，比如紅杉、經緯這些有品牌的。合夥人D：對，移動互聯網是2010年開始的，2012年、2013年都在試錯，有很多機會，但是現在已經到了2017年了，2C的這種平台其實越來越少

因此，分銷相對於直銷更加有效。曾任用友HR事業部總經理、金蝶首席人力資源顧問、用友集團首席專家等職務。

全能的軟件模式往往是買一個解決方案，包括整個產品、服務、實時交互的谘詢。我們要有專屬的營銷頻道和服務公司，也就是說我們期待未來的分工更加明確。

因為這種SaaS或PaaS的平台不會支持單個的企業做這些東西，我是講國外的廠商，沒有支持你自己做開發的工具，所以國外的廠商在中國的客戶基本上是非常少的，完全沒有形成氣候。這是我們所理解的按需使用、按需采購、按需服務這樣一個SaaS的形態，因為你購買的不是一個整體解決方案，是我們單個的產品，而且SaaS服務是很散的點，分不同類型來進行單一采購的。

作為中國第一代人力資源管理軟件(e-HR)的主要締造者之一，為主流HR軟件搭建了延續十幾年的應用框架。Q：按照SaaS產品服務形式，企業應該以直銷為主，為什麽現在很多SaaS公司仍然將渠道銷售作為重點銷售方式?A：SaaS產品的服務模式，其實標準的模式應該跟互聯網的企業很近的，我所理解的SaaS應該是既不要直銷也不要分銷的，就是大家通過互聯網的渠道獲取信息，進入網站和App去選購產品，通過網上的支付，自我的去實現這些交付。也不是說客戶跟SaaS廠商談判，要求什麽結果，廠商再去進行開發。無論是在用戶的部署、流程的配置還是數據的挖掘，能夠給不同的企業用戶帶來自己所需要的服務。

對於個人服務這塊，就把所有的企業看成整體，把小企業看成大企業裏麵的部門。我們也認真研究了Salesforce和Workday，包括其它企業的產品現狀。

在傳統的軟件時代，大客戶定製化要求是，功能與我的同行，甚至於其他客戶都不一樣，特別的個性。除了這兩家以外，我們看到歐美市場有很多做細分領域的小公司，他們做的SaaS發展比較快，是因為他們有一些成熟的銷售渠道。

我們通過調研發現，在歐美市場確實他們的標準化程度非常高。怎麽能做到既能夠滿足靈活性，又能深入化程度很高。

另外做分銷的毛利是可控的，分銷的企業因為是針對於同樣的客戶，會攤薄單個SaaS應用的營銷成本。說起來無非是把它簡化簡化再簡化，最後進行組合。他們也沒有去對比標準廠商和他們自己做的產品之間的差異，這個我覺得是比較大的障礙。另外，大的企業沒有使用我們的很多SaaS產品，主要的原因還是我們談過的，他之前有個比較好的軟件基礎，把之前全能模式按照SaaS部署的痛點還不夠痛，但是大趨勢是改變不了的。

比如工廠裏的車間主任還是HR的助理，再加上秘書或工程師，他們使用的是同一個大的平台，但是他們所摘取的是不同應用中的小應用。HR、CRM、OA標準化程度比較高，而且這些應用場景往往是可以通過靈活定製去實現。

這種模式客單價很高，所以在企業來講，直銷和分銷，都能取得很好的效果。所以我們在絕大部分廠商所提供的的產品，無論是在應用的廣度、深度、靈活度、功能友好性，都遠遠超過國外的SaaS廠商。

這一塊我覺得是在國外做的相對比較成熟的地方，所以我們國際化的產品和國內的產品，應該是差異性非常大，我們在國際麵臨的競爭壓力是遠遠超越國內的，因為大家都是標準化的東西，那麽關鍵就在於係統的承載能力。這些定製化要求，在SaaS這塊基本是比較少見的。